Att bygga ett tillväxtföretag
Det är alltid en utmaning att få företag att växa, att få det att både överleva men att även bemästra de olika faserna som man oundvikligen måste ta sig igenom på vägen mot, tja vad ska man kalla det – etablerat bolag, stabilt bolag, stort bolag? I företags unga år avlöser de olika faserna varandra snabbt. Förmågan att som ledning snabbt ställa om verksamheten i de här faserna skulle jag säga är oerhört kritiskt för att helt enkelt inte stanna upp i utvecklingen eller i värsta fall bli bara ett bolags-tomtebloss som till slut försvinner från företagskartan.
Många företag stannar faktiskt just upp i en viss storlek, inte sällan en ganska liten sådan. Att dubbla intäkter, kundstock, personalstyrka, osv känns nämligen på, det kräver väldigt stora arbetsinsatser, mycket tankeverksamhet och för att vara ärlig: en väldigt massa mod. Att dubbla ett större bolag är lättare då så mycket mer av organisation, kompetens och fler händer finns på plats. I de mindre företagen ser förutsättningarna helt annorlunda ut.
Frågan om exakt när det är dags för nästa steg är också svårare i mindre bolag. Måste produkten/tjänsten vara fläckfri för nästa steg? Måste alla medarbetare jobba dygnet om innan man anställer? Hur mycket kan vi tjäna på att vara fler säljare? Och har vi råd? Det är vanliga frågor som entreprenörer eller VDs och företagsledningar i tidig fas ställer sig. Det enkla men kanske på samma gång svårtydda svaret från mig är att man måste väga samman både fakta här och nu med potentialen man ser framför sig till ett beslutsunderlag. Du kommer alltså aldrig att kunna göra en bedömning i det här läget helt baserat på fakta, data eller ekonomiska KPIer. Däremot är det alltid viktigt att ha ordning på de siffror och KPIer som du just då kan ha eller se. På så sätt kan du också utvärdera resultatet av dina beslut och nya steg allt eftersom. Då du måste ta beslut på även okända faktorer så kommer ledningspersoner med magkänsla, mod och erfarenhet alltid väl till pass i tillväxtbolag.
Det är inte bara VD och ledning som måste ha en hel del is i magen och mod i brallan för att få företag att växa. Även medarbetare och investerare behöver vara införstådda i var bolagsbygget befinner sig, vad som är kvar och vad som är viktig i varje fas. Transparens är därför något som jag är en stor förespråkare av. Berätta om fasen, berätta om vilka viktiga vändpunkter, KPIer eller annat som du själv letar efter eller vill se. Våga också dela med dig av när det går sämre, särskilt till dina medarbetare. Du kommer aldrig kunna reda ut alla problem själv utan alla ombord behöver tar sin del av ansvaret, tankeverksamheten och utförandet. Om du redan i den här fasen bygger in dig själv som VD som flaskhals, som företagets enda problemlösare eller intäktsbringare så kommer företaget aldrig att kunna bli stort. Att bygga en organisation som inte behöver dig är därför viktigt att sträva efter redan i tidig fas.
Så vad gör vi då på Colix? Vi gnetar på och utmanar oss själva att ta nästa steg inom alla områden parallellt. För oss vore det fullständigt förödande att bygga klart produkten först utan den utvecklar vi hela tiden med releaser varannan vecka mot kunderna. Vi blandar utveckling som kunderna själva ser och ber om med lösningar, funktioner och utveckling av, vad vi med vår erfarenhet vet, kommer att ge en bättre användarupplevelse eller nyttjandegrad.
Samtidigt bygger vi ut vår eftermarknad, dvs hur vi jobbar med våra befintliga kunder. Ett vanligt fel start ups eller tillväxtbolag gör är att bara fokusera på nya kunder. Då blir det snabbt ”hål i botten av hinken”, dvs en ökande churn (=kundtapp) som istället gör att kundstocken inte växer. Vårt kundfokus måste finnas med oss i alla steg och befintliga kunder måste alltid känna sig kungligt behandlade. Vår Customer Success på Colix är därför högt prioriterad idag, vi anställer fler kollegor där, vi ringer upp kunder för att tipsa om vidareutveckling av deras appar, vi erbjuder uppfräschning i form av designlyft för de kunder som var först in och vi tar oss också tid att resonera kring nya önskemål för att se att vår lösning verkligen löser kundens behov hela varvet runt.
Att förbättra oss internt, att snabba upp exempelvis vår produktionsfas där vi skräddarsyr våra kunders appar så att vi lägger tid på saker som kunderna verkligen uppskattar istället för sådant som vi teknisk kan automatisera, är också ett viktigt fokus för att hela tiden frigöra tid till det som är viktigt för tillväxt. Rör vi oss inte mot ett smartare läge här hela tiden så kommer tillväxten att kräva enormt stora personella resurser på sikt. En kostnad som också måste lösas med ännu mer tillväxt och nya intäkter.
Därtill är såklart en mer effektiv försäljningsprocess också något som hela tiden måste jagas. Små, små förbättringar näst intill varje vecka gör att man till slut hittar ett sätt som ger bäst leads, snabbast accept och rätt kunder in. Att ha rätt person och säljare på rätt plats är alltid viktigt men hur produkten når ut, hur varumärket etableras och leads värms upp är en lika viktigt för snabb tillväxt. Marknadsföringen måste vara smart och måste nå rätt målgrupp. Det är lätt att elda för kråkorna och internt slå sig för bröstet för att man publicerar mycket och ofta i sociala kanaler men frågan är ju: når er kommunikation faktiskt potentiella kunder och förstår de vilka ni är och vad ni säljer? Effekt är otroligt viktigt i alla faser men ännu mer i tidig tillväxtfas då budgeten ofta är minder och antalet marknadsföringshänder är färre.
Precis som med analysen av marknadsföringen så gäller det hela tiden att se nyktert på sitt företag. Att inte släppa kundfokuset, att aldrig sluta förbättra och att våga lyfta på de stenar som inte fungerar. Det är jobbigt att aldrig känna sig klar eller helt nöjd men om man tidigt blir en fet katt som blundar för problem då kommer inte heller företaget att växa.
Förutom att vi fortsätter att rekrytera till Colix för att stärka upp de områden jag nämnt ovan tar vi nu också nästa steg och inrättar en operativ ledningsgrupp. Vi har flera unga, strålande talanger hos oss och nu väljer vi att ge några av dessa chansen att kliva in även i ledningen. Vi tror att det är helt rätt sätt att fördela ansvaret bredare och få fler personer med helikopterperspektiv i företaget. Dessutom är detta en fortsatt förflyttning för att inte skapa VD-flaskhalsar internt. Även ett produktråd med duktiga deltagare från företagets alla olika områden skapas för att inget ska falla mellan stolarna. Kundönskemål, funktionsutveckling som ger nya intäkter, förbättringar för snabbare approduktion måste alla upp på samma bord för att prioritering ska göras och framsteg ska tas.
Jag har haft äran att bygga och jobba tillsammans med många ledningsgrupper genom åren och har därmed också sett styrkan i när alla är insatta i företaget, känner till utmaningarna, vet vad som är viktigast och tillsammans kan bygga en riktigt bra företagskultur. Jag är därför väldigt peppad att få chansen att bilda ännu ett fint lag i just Colix ledningsgrupp tillsammans med Kristin Kaasen, Hampus Johansson, My Gustafsson och Linn van der Hoek-Karlsson. Våra grundare fortsätter sin påverkan via styrelsen.
En öppen, sårbar, engagerad, motiverad och glad ledningsgrupp kan skapa mirakel i bolag. Jag har varit med om det förr och jag tänker att det är precis det vi nu ska göra på Colix.
/Therese
Inläggets författare
